Un jour chez Thierry

Les entreprises qui essaient de réparer une organisation sous-performante essaient généralement d’abord un remède, puis un autre, dans l’espoir de trouver quelque chose qui fonctionnera. Mais les organisations sont complexes et leurs problèmes répondent rarement à une seule solution. Les traitements les plus efficaces impliquent généralement plusieurs thérapies différentes à la fois.

Le premier travail d’une entreprise, bien sûr, est de diagnostiquer où et comment son organisation échoue, réduisant ainsi les options de traitement. Pour aider dans le processus, nous avons étudié les trajectoires de plus de 1000 organisations entre 2006 et 2012. La recherche a identifié cinq groupes de maladies courants, qui ont tous miné d’une manière ou d’une autre la performance financière et l’engagement des employés (voir ci-dessous, Diagnostiquer les organisations malades ”).

Nous avons ensuite créé un ensemble de 164 cas avant-après, en examinant ce que les entreprises avaient fait pour résoudre leurs problèmes organisationnels et les résultats ultimes. Certaines entreprises ont essayé des thérapies unidimensionnelles – en corrigeant une structure inadéquate, par exemple – tandis que d’autres ont opté pour des thérapies combinées, «abordant plusieurs dimensions à la fois (voir Figure 1).

Les resultats? Les thérapies unidimensionnelles ne fonctionnaient généralement pas. Une structure médiocre, par exemple, est rarement à l’origine de la mauvaise performance des entreprises. Et même lorsque la structure fait obstacle, comme cela a été le cas dans certains des cas que nous avons étudiés, une réorganisation seule est rarement suffisante pour renverser la vapeur. C’est à peu près la même chose avec les personnes, les processus, les responsabilités décisionnelles et les autres éléments d’une organisation: vous devez généralement en corriger plus d’un. En fait, dans plus de 85% des cas que nous avons examinés, le traitement réussi de la sous-performance organisationnelle nécessitait une forme de thérapie combinée ciblée (voir les figures 2 et 3).

Un exemple typique est Ford Motor Company. Lorsque Alan Mulally est devenu PDG de l’entreprise en 2006, Ford perdait des parts de marché et ses finances étaient précaires. Il avait trop de marques indépendantes, trop peu de points communs entre ses modèles, trop de fournisseurs et de concessionnaires en difficulté financière et trop de dépendance envers les gros VUS et camions. Bien que Ford ait eu des décennies d’analyses internes et d’études de consultation documentant ces difficultés, l’organisation semblait incapable de les résoudre. Comme environ 12% des organisations de notre échantillon, l’entreprise a été victime d’une pathologie des processus. Il comptait de nombreux cadres talentueux, mais manquait de bons processus et de rôles de décision clairs, de sorte qu’il ne pouvait pas faire avancer les choses.

Mulally a reconnu que la situation de Ford nécessitait plusieurs thérapies. Il a commencé par réorganiser l’entreprise, passant d’une structure d’unité commerciale régionale (qui décourageait les plates-formes mondiales communes) à une matrice mondiale. Tout aussi important, son équipe a créé un processus – des réunions hebdomadaires de révision du plan d’affaires – pour prendre des décisions clés et clarifié les rôles que les cadres joueraient dans chacune d’elles. Un système simple de tableaux à code couleur garantissait que les hauts dirigeants avaient une idée précise des décisions en cours et de celles qui se heurtaient à des obstacles. Bientôt, Ford était en mouvement. Il a cédé ou éliminé des marques et réduit le nombre de plates-formes de véhicules. Il a accéléré le développement de nouveaux modèles, réduit le nombre d’options disponibles et augmenté la proportion de pièces communes de moins de 10% à plus de 50%. En 2010, elle réalisait 6,6 milliards de dollars de bénéfices, son revenu net le plus élevé en plus d’une décennie.

Comme Ford, les entreprises de notre étude qui ont utilisé des thérapies combinées sur mesure pour traiter leurs maux organisationnels ont montré des résultats nettement meilleurs. En fait, les entreprises qui suivaient des thérapies combinées étaient 12 fois plus susceptibles de voir un changement radical de leurs performances que celles qui reposaient sur des thérapies par balle.

Les changements structurels et autres remèdes uniques plaisent à de nombreux dirigeants parce qu’ils sont simples. Mais ces remèdes sont presque toujours insuffisants. Pour réussir à résoudre les problèmes organisationnels, les dirigeants doivent diagnostiquer les maladies de leur organisation, comprendre lesquels des cinq groupes de pathologies sont les plus répandus dans leur entreprise, puis utiliser des thérapies combinées ciblées. Comme le suggère le cas de Ford, une telle approche peut produire des résultats remarquables.

Michael C. Mankins dirige la pratique Organisation de Bain dans les Amériques et est un membre senior de la pratique Stratégie globale de Bain. Il est associé du bureau de la société à San Francisco. Jenny Davis-Peccoud dirige la pratique de Bain’s Organization en Europe, au Moyen-Orient et en Afrique. Elle est basée à Londres.

Les auteurs tiennent à remercier Cornelia de Ruiter, conseillère principale en pratique pour la pratique de Bain’s Global Organization, pour son soutien dans cet article.

Diagnostiquer les organisations malades

Les organisations sous-performantes souffrent rarement d’une seule maladie. L’analyse des entreprises les plus en difficulté suggère que les maladies ont tendance à venir en grappes, avec différents éléments de l’organisation affectés simultanément (voir la figure ci-dessous). C’est pourquoi les thérapies combinées sont si efficaces – l’identification du groupe pertinent aide à déterminer le bon traitement. Voici cinq pathologies majeures que nous avons trouvées, ainsi que le pourcentage de ceux du sous-groupe des entreprises en difficulté souffrant de chacune d’entre elles. Vérifiez s’il y en a qui infectent votre organisation:

Affliction de la grenouille bouillante (34%): Pas de maladies mortelles imminentes, mais de nombreux problèmes mineurs et goulots d’étranglement dans le système organisationnel. Une entreprise qui souffre de cette grappe commune est souvent comme la grenouille bouillante proverbiale, ne remarquant pas qu’elle est en difficulté jusqu’à ce que la condition soit grave.

Maladie à la dérive (29%): Manque de vision et d’orientation, aggravé par les défis de talent et de leadership – un groupe commun parmi les entreprises matures qui ont commencé à dériver et qui ont maintenant besoin d’un nouveau leadership visionnaire.

Plainte de confusion (16%): manque d’alignement et de clarté sur les priorités stratégiques, créant une incertitude de rôle et des objectifs de performance flous. Une telle confusion est courante après un changement de direction ou de stratégie.

Pathologie des processus (12%): systèmes inaptes, mesures inefficaces et processus duplicatifs et complexes, tous altérant la capacité des personnes à coopérer efficacement. Ce cluster est courant dans des secteurs tels que les services financiers, où la croissance rapide, la mondialisation et la complexité des réglementations ont introduit des couches supplémentaires de complexité au fil du temps.

Échec de croissance rapide (9%): matériel défectueux, avec une structure mal alignée, des responsabilités peu claires et un système de gouvernance faible, tout ce qui nuit à l’engagement des employés. Les entreprises à croissance rapide peuvent souffrir de certains ou de tous ces maux.

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